Idzie zmiana i co teraz?

utworzone przez | Mar 11, 2020 | Biznes po ludzku | 0 komentarzy

Coraz częściej w mojej pracy trenera spotykam się z sytuacjami, kiedy liderzy czekają na zmianę w organizacji, a ich główne pytanie do mnie to: „Agnieszka, jak przetrwać w momencie oczekiwania na zmianę?”

Wiedzą, że „coś się kroi”, ale boją się zapytać swoich menadżerów, nie wiedzą, w którym kierunku pójdzie ta zmiana, czyli kto wygra przysłowiową walkę o tron. Co zatem najczęściej robią w takiej sytuacji? W przypadku organizacyjnego chaosu i braku komunikacji? Otóż najczęściej wymyślają historie, nadinterpretują, tworzą swoją wersję wydarzeń i plotkują.

Wielu liderów skarży się na plotki w organizacji właśnie w takich momentach, a te plotki rozbijają zespoły, dzielą, generują konflikty i powodują odejścia z pracy. Na pewno nie przynoszą niczego dobrego. Pochłaniają one mnóstwo pieniędzy, energii i emocji na każdym szczeblu organizacji.

Często także, niestety, część z liderów będących w takiej sytuacji, decyduje się na wycofanie się ze swojej roli, „zamrożenie”. Nie podejmują działań w obawie, że sobie lub ich zespołowi zaszkodzą. Brak informacji o zmianie często przeradza się w brak pewności siebie u tych liderów, którzy w jakiś sposób są zaangażowani w proces zmiany, ale w nim aktywnie nie uczestniczą, bo czekają na decyzję z „góry.”

Może Was zaskoczę, ale wszystkie te opisane powyżej sytuacje są zupełnie normalnymi reakcjami naszego mózgu na brak jasnego komunikatu i chaos. Brak informacji (jakiejkolwiek) w takich momentach powoduje, że nasz mózg, czując emocje strachu, lęku, niepewności, kreuje historię, aby czuć się po prostu bardziej stabilnie. Chcemy czuć grunt pod nogami, na czymś się oprzeć i działać dalej, bazując na naszych własnych, wymyślonych, choć nieprawdziwych historiach i decyzjach. Chcemy znowu odzyskać poczucie sensu, nawet wtedy, kiedy nie jest ono prawdziwe. Bo kiedy już znamy (nawet nieprawdziwy) scenariusz rozwiązania, możemy działać dalej, pracować i komunikować się. Możemy w jakiś sposób przejść ten element strachu i niepewności, by sobie po prostu pomóc.

Jak to działa z poziomu neurologii? Nasz mózg, szukając dopaminy, wymyśla scenariusz historii z początkiem, środkiem i zakończeniem. Nagradza siebie za to zakończenie, nawet wtedy, gdy nie jest ono prawdziwe. Mózg nie potrafi zostać w chaosie, poszukuje rozwiązania i podziału bohaterów na złych i dobrych.

Co więc się dzieje, jeżeli nie ma żadnej informacji ze strony organizacji o zmianie lub kluczowej decyzji organizacyjnej? Nieprawdziwe historie mimo wszystko idą w świat (jeżeli mamy jakiegoś silnego lidera, który jest w stanie taką historię sprzedać dalej) lub następuje stagnacja – nie wiem co robić, więc nie robię NIC. W najgorszym wypadku (co niestety również się dzieje) dochodzi do wypalenia zawodowego. Jeżeli pracownik zacznie sobie tworzyć historię, która zaburza jego pewność siebie, brak informacji powoduje problemy w pracy i z komunikacją z innymi. Często może stać się również kozłem ofiarnym w wymyślonej historii. Nie trzeba długo czekać w takiej sytuacji na obniżenie jakości pracy takiego pracownika, konflikt lub decyzje o odejściu z pracy.

Co zatem należy zrobić w takiej sytuacji, by ruszyć do przodu. Co powinny zrobić organizacje, gdzie zmiana jest nieuchronna. Poniżej kilka kroków, które powinny pomóc takim organizacjom uporać się z wyzwaniem.

1) Zrozumieć, zaakceptować i przejść przez fazę zaprzeczenia i oporu.

Najczęściej blokujemy się na tym momencie. Oczywiście każdy ma prawo do tego, aby w takiej zmianie przejść przez te dwa pierwsze etapy, ale dla organizacji lepsze jest, żeby przeprowadzić je w miarę sprawnie, ale przede wszystkim świadomie.

FAZA ZAPRZECZENIA

To zwykle najdłuższy element zmiany. To etap, w którym czujemy zniechęcenie do zmiany, niepokój, narastające uczucie niepewności i strach, wobec tego, co nastąpi. To właśnie na tym etapie powstaje tak dużo historii i plotek. To tutaj słyszymy: „Ale to nie potrzebne, lepiej było kiedyś – działało, więc po co zmieniać.”, „Nie wierzę w tę zmianę, nic nie przyniesie, a tylko się napracujemy.”

Jak wyjść z tej fazy?
1. Dostarczaj informacji pracownikom. O tym etapie bardzo często zapominamy – czego wymaga sytuacja zmiany, jaką rolę pełni w niej dana osoba, co się stanie, kiedy i dlaczego. Bądź szczery i otwarty.
2. Daj możliwość wyżalenia się pracownikom. Zachęć ich do refleksji. To najlepszy moment, żeby otworzyli się na lekcję i doświadczanie.
3. Określaj terminy na konkretne działania wynikające ze zmiany.
4. Traktuj oznaki oporu jako naturalne sygnały przejścia do kolejnej fazy.

FAZA OPORU

Po pierwszym etapie widać już, że pracownicy pogodzili się, że zmiana jest nieuchronna, ale nie są otwarci na uczestnictwo w procesie. Mówią: „To bez sensu, kto to wymyślił?”, ”Ja nie będę w tym uczestniczyć, nie ruszę palcem.”

Opór wyrażany jest na różne sposób, albo w walce otwartej (bezpośrednio, agresywnie lub konfrontująco), albo w uciekaniu od zmiany (opóźnianie, pasywna agresja). Znowu nasz umysł podświadomy wybiera utarte schematy z poziomu mózgu gadziego czyli: uciekaj albo walcz.

Jak wyjść z tej fazy?
1. Okazuj zrozumienie dla negatywnych reakcji – dużo słuchaj, to jest kierunek do zrozumienia, co jest podstawą myślenia, paradygmatu zmiany.
2. Zachęcaj pracownika, aby spróbował, zapytaj go co go ogranicza i czego potrzebuje, by wprowadził zmianę.
3. Pomóż pracownikowi dostrzec pozytywne aspekty zmiany. Rozmawiaj o tym, wizualizujcie, ale nie tylko w różowych okularach. Zauważcie ograniczenia zmiany, ale również sposoby na ich rozwiązanie.

2) Przejście do Fazy Eksperymentowania i Zaangażowania

Jeśli tutaj jesteś, gratulacje. Można zabrać się za działanie. Z tego, co obserwuję, ta faza jest bardzo często odkładana przez organizację. Chcąc dopracować idealnie szczegóły zmiany, dopracować wszystkie punkty strategii, wszystkie punkty RACI – czyli kto co robi i w jakim zakresie odpowiedzialności, poświęcają na to mnóstwo spotkań, czasu. Odwlekając ten etap, pozawalasz sobie na plotki i historie, które niestety bardzo często powodują, że te plany muszą być wielokrotnie zmieniane.

Mam dla Was radę, zaczynajcie proces zmiany od, jak to nazwała w swojej książce „Odwaga w przywództwie” Brene Brown, „gównianego szkicu”. Przekażcie wstępny plan, nawet jeżeli nie jest pełny, ale pokazuje on organizacji, że po pierwsze:

  • zmiana już następuje (przejdziecie szybko do fazy drugiej lub nawet do trzeciej),
  • ludzie się zaangażują i poczują się docenieni,
  • pokażecie emocje, nawet jeżeli w dalszym ciągu jest wiele leku i strachu oraz niepewności, będziecie w tym autentyczni i pokażecie, że przez te emocje można przejść razem

W fazie eksperymentowania:

1. Wspieraj pracownika – wciąż może cofnąć się do oporu. Dopinguj go, zrozum jego emocje i pomagaj mu rozwijać nowe umiejętności, nowe schematy.
2. Określaj zadania, w których potrzebuje twojego wsparcia oraz takie, w których może być samodzielny.

Jeżeli już jesteś po „gównianych szkicach”, fazach naprawy i poprawy, możesz przejść do ostatniego etapu zaangażowania. To teraz zauważasz, że nowe zachowania stają się rutyną. Zmiana staje się normą, ludzie rozumieją korzyści, jakie za sobą niesie, są bardziej pewni siebie i zaangażowani. Pojawiają się nowe nicie współpracy, nowe pomysły, wzrasta kreatywność odpowiedzialność. Często teraz mówią: „Super, że wprowadziliśmy tę zmianę. Nie wyobrażam sobie działania ze starym schematem”.

Nie taka straszna ta zmiana, jak ją malują. Jeżeli znasz już podstawy i proces, zrozumiesz i zaakceptujesz każdy etap, łatwiej przez nią przejdziesz razem z zespołem i organizacją. No, chyba że wolisz stan konfabulacji, plotek i teorii spiskowych. Decyzja należy do Ciebie. Zapraszam do zmiany! 🙂

0 komentarzy

Wyślij komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *